CALIDAD TOTAL

Modadm Equipo7

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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Materia: Modelos Administrativos
Facilitadora: Yelitze Quintero
Sección “J”







Participantes:
Jesús Viloria C.I 14.453.766
Jenny Guerra C.I 17.425.634
Anais Rosales C.I 18.486.774
Francis Arellano C.I 17.718.072

Caracas, Junio de 2009


INDICE


Introducción Pág. 3
Calidad total Pág. 4,5
Mejora continua Pág. 6,7
Normas iso Pág. 7, 8, 9, 10,11
Kaizen Pág. 11, 12, 13, 14, 15,16
Justo a tiempo Pág. 17, 18, 19, 20, 21,22
Seis sigmas Pág. 22, 23, 24, 25,26
Conclusión Pág. 27














INTRODUCCION

En este trabajo aprenderemos unas de las técnicas o formas básicas de manejar un entorno laborar con una buena calidad total y atención al cliente.
Como vamos a ver a continuación en este trabajo los pasos a seguir como un patrón o un comportamiento adecuado en nuestro entorno laboral y a la vez diario ya que todo esto se maneja con un buen ambiente positivo y una buena autoestima que es lo que se refleja en este caso para brindar una excelente atención al cliente.
Sabemos que la actitud es fundamental para una buena comunicación hacia el cliente en este trabajo aprenderemos también un “mejoramiento creciente” como trabajador, como empresa y como persona.













Calidad Total
Es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente.
Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. Progreso del significado de la calidad total.
"Haciendo lo que tienen que hacer"
· Determinación de las actividades
· Conocimiento de los requisitos a cumplir
· Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitación)
· Cumplimiento estricto de esos requisitos
Si se conocen los requisitos no se necesita supervisión, ya que se sabe qué hacer.

"Lo están haciendo bien"
Implica la predisposición o la integración de la organización (el compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo.
"Brindar satisfacción total al cliente"
Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.
Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón trascendental).
Un excelente cambio de actitud personal y empresarial
La Calidad Total no es simplemente una herramienta operativa, ni un decálogo para el trabajador, mucho menos un mágico talismán que nos permitirá triunfar en los negocios. Es mucho más que eso: una nueva actitud frente a la vida y un compromiso con nosotros mismos y con los demás para descubrir, entre todos, la pasión por las cosas bien hechas y por los servicios correctamente realizados. La consecuencia será el éxito en todo aquello que emprendemos y la satisfacción de contribuir a mejorar el medio que nos rodea. La esencia de

LA CALIDAD TOTAL se resume en:

1- Una filosofía basada en las personas como seres trascendentes.
2- Una psicología laboral, aplicada en el desarrollo de la autoestima de todos los miembros de la organización.
3- Una modalidad directiva altamente participativa en los procesos de producción y mantenimiento, a la par que lanza una planificación estratégica para la mejorar la ubicación ante la competitividad.
4- Un que hacer general que destrabe los bloqueos de los departamentos, secciones y servicios, a la vez que se eliminen los generadores de miedo entre empleados.
5- Una forma de trabajo centrada en el orgullo por la tarea realizada y con clara conciencia de que el futuro de la empresa es de su interés, pues integra su propio futuro.
6- Un sistema educativo basado en formas pedagógicas enriquecedoras, al estimular el perfeccionamiento personal, al extraer de cada uno lo mejor que tiene, antes que el meter, el llevar o el imponer conocimientos, con una didáctica cumplida en los propios lugares de trabajo.
7- Un propósito privilegiado de la calidad sobre la cantidad, tanto en la producción de cada hombre, como en la empresa toda.
8- Un proceso de incorporación permanente de la calidad y no de la mera inspección masiva final.
9- Una operación de compras, apuntada no al menor precio sino a la calidad, concretada con proveedores que laboren con estándares de calidad asegurada.
10- Una política centrada en atender las necesidades del cliente, dentro de un proceso de mejoramiento creciente.
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.

La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestión.
Feedback y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Las Normas ISO
La ISO (Internacional Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de organismos
Nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de delegadas en cada país, como por ejemplo: AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en Alemania, etc. con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó para dar más eficacia a las normas nacionales.
¿Qué es una norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Pongamos, por ejemplo, el problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala internacional para poder acoplar pequeñas máquinas de uso personal: secadores de cabello, máquinas de afeitar, etc. cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos. La normalización de los productos es, pues, importante.
La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes y efectividad. Tiene valor indicativo y de guía. Actualmente su uso se va extendiendo y hay un gran interés en seguir las normas existentes porque desde el punto de vista económico reduce costes, tiempo y trabajo. Criterios de eficacia y de capacidad de respuesta a los cambios. Por eso, las normas que presentemos, del campo de la información y documentación, son de gran utilidad porque dan respuesta al reto de las nuevas tecnologías.
Tipología de normas.
Las normas pueden ser cuantitativas (normas de dimensión, por ej. las DIN-A, etc.) i cualitativas (las 9000 de cualidad, etc.)
Los campos de aplicación son amplios y en el ámbito de la información científica y técnica es también muy importante.
Las normas en el campo de la información y documentación que presentamos son útiles para la redacción de las Referencias bibliográficas ISO. Norme international ISO 690 (F). Documentation ­Références bibliographiques- contenu, forme et structure. 2a ed. Genève: ISO, 1987, 11p.
ISO. Norme international ISO 690-2 : (F). Information ­Références bibliographiques. Partie 2: Documents électroniques, documents ou parties de documents. Première edition. Genève: ISO, 1987, 18 p.Ambas normas son útiles para la redacción de Bibliografias. La primera se refiere a la cita de documentos en soporte papel, mientras que la segunda, explica como hacer referencias de los documentos electrónicos. Su importancia radica en la actualización.
Son orientaciones, como una especie de autopista por donde conducir la información, para hacer bibliografías. La explicitación de la información, los elementos que han de mencionarse, siguen una secuencia ordenada que se va manteniendo en todos los casos. No obstante, deja también opción a destacar algunos campos como los de autor y los de títulos. La primera norma, va analizando en forma de exposición los diferentes campos de aplicación y el orden en que deben citarse los elementos.
Da recomendaciones por lo que afecta al concepto de autor o responsabilidad principal del documento, al número de autores, al concepto de entidad y al uso de mayúsculas o minúsculas para los apellidos de autor, según los usos y costumbres de cada lengua.
Comenta su aplicación para citar documentos completos y partes de documentos tanto si son libros y monografías, como publicaciones periódicas y documentos de patentes. Va explicando con ejemplos sus aplicaciones. Hace hincapié en la posibilidad de remarcar palabras, por ejemplo los títulos i subtítulos, para destacarlas de los otros elementos de información. Comenta, además, la ordenación de las referencias bibliográficas en una lista. La segunda norma actualiza la anterior ofreciendo una guía para la descripción de las referencias de documentos electrónicos: programas informáticos, bases de datos, ficheros o registros electrónicos, documentos en línea, en discos, en videos, revistas electrónicas, etc. Toda la documentación referida a las nuevas tecnologías de la información. Va explicando cómo referenciar documentos completos o partes. Ofrece esquemáticamente la secuencia en la que se han de explicitar los datos con ejemplos ilustrativos.
Diferencia los datos cuya mención es obligatoria de los que son opcionales. Sobre el uso de mayúsculas y minúsculas, como en la norma anterior, lo deja al criterio de los usos y costumbres de cada lengua. Especifica los diferentes elementos siguiendo una secuencia: respecto al concepto de autor, si son varios autores o entidades; respecto al título, al tipo de soporte documental, lugar y fecha de publicación, etc.
Ambas normas siguen los mismos criterios y se complementan porque entre las dos abarcan la posibilidad de citar los documentos sea cual sea el soporte en el que aparecen. Creemos, pues, que su consulta es muy interesante para poder redactar bibliografías normalizadas y al mismo tiempo que se vayan universalizando los mismos criterios sean cuales sean los usuarios y los destinatarios.
La serie 9000/9001/9004 se centra en las normas sobre documentación, en particular, en el Manual de la Gestión de la Calidad, con la finalidad de garantizar que existan Sistemas de Gestión de la Calidad apropiados. La elaboración de estos manuales exige una metodología, conocimientos y criterios organizacionales para recopilar las características del proceso de la empresa.
La aplicación de las Normas de Calidad ISO 9000 constituye para la industria, una vía de reducir costos y mejorar sus procesos de producción tomando en cuenta que la calidad es un factor clave para la competitiva en cualquier mercado. La persona que se dedique a normalizar debe ser conocedora de esta faena garantizando así la incorporación de un procedimiento que se adapte a la realidad del proceso, que sea útil y de fácil entendimiento.
Cuando las compañías crecen y pasan las fronteras internacionales, habrá cada vez más presión para garantizar la calidad de los procesos en producción y servicio. En tal entorno, existe un conjunto considerable de normas internacionales y una única organización internacional que realiza el esfuerzo para tratar de promoverlas.
El desarrollo y comercialización de productos no puede seguir siendo considerados en forma local, pues la competencia externa ataca con calidad y costos de nivel internacional, apareciendo entonces la empresa de clase mundial, capaz de competir en cualquier mercado con las mejores de su ramo.
KAIZEN
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratégico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrónica.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad. TQM – Gestión de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos, como así también la utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de las “Siete Nuevas”.
TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.
Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.
Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados. Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:
La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.
Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.
Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes. Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
Ventaja estratégica en materia de marketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
Hacer factible tales objetivos implica llevar a la práctica por un lado las “Cinco S” y por otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarización de los procesos y la detección, prevención y eliminación de las mudas (desperdicios).
En cuanto a las famosas “Cinco S”, éstas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminación de desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminución en los niveles de accidentes. Otra contribución muy importante es la de ampliar los espacios físicos.
Las “Cinco S” comienza con la separación entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos necesarios de forma tal de evitar tanto su extravío, haciendo de tal forma más fácil su detección y posterior utilización. El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio físico, como de las máquinas y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por otro ayuda a detectar más rápidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de tal forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la autoestima y motivación del personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la utilización de los elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de protección). El quinto y último punto es la disciplina necesaria para repetir de manera continua y regular los anteriores pasos.
Cuando de estandarización se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la “Curvas de Aprendizaje y de Experiencia” los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un más alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos.
Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por Onho se tienen:
ü Las mudas por sobreproducción
ü Las mudas por exceso de inventarios
ü Las mudas de procesamiento
ü Las mudas por transporte
ü Las mudas por movimientos
ü Las mudas por tiempos de espera
ü Las mudas por fallas y reparaciones
Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección, prevención y eliminación es uno de los principales objetivos en materia de capacitación tanto de directivos como de personal.
Así los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestión se hace uno de dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio físico del requerido y hasta diez veces o más tiempo del necesario para cumplimentar un ciclo.
Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no sólo de una filosofía de gestión orientada a “empujar” al mercado los productos, sino además es una forma de protegerse de las discontinuidades en la producción provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparación, y diseños de plantas inconsistentes con los procesos (producción por funciones en contraposición a la producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios físicos, incrementando los costes de manipulación, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer las labores diarias.
Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos diseños tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales.
En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseño de los circuitos, procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realización de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico.
Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas.
En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de corrección o bien la pérdida lisa y llana de los elementos, está ello ocasionado en la falta de un control continuo y en la aplicación de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto está directamente relacionado con la última muda que son los de procesamiento. Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de producción.
El kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es además necesario y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economía globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las próximas décadas.

JUSTO A TIEMPO
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo". Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos.

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio". El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

ü La filosofía JAT en sí misma
ü Calidad en la fuente
ü Carga fabril uniforme
ü Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
ü Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
ü Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
ü Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
Producción o procesos de producción.
Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos
a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.
a. Reducir la inversión de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personal
a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costos:
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Seis Sigma
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.
Proceso
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (DEFINIR)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (MEDIR)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (ANALIZAR)
En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (MEJORAR)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, cuáles son? ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos
C (CONTROLAR)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.








CONCLUSION

Podemos concluir este trabajo satisfactoriamente sabiendo que hemos aprendido las normas y expectativas que nos brinda este tema para mejorar y cumplir los pasos a seguir y tener un ambiente laborar agradable y satisfacer al cliente de todas sus necesidades ya que si aplicamos es los pasos cumpliremos la meta u objetivo requerido por la empresa.
La Calidad Total es un sistema de gestión de la calidad que engloba a todas las actividades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general. Así mismo no podemos olvidar que un cliente insatisfecho se irá con la competencia, una inversora insatisfecha dejará de invertir, el personal insatisfecho se implica menos y es menos eficaz, entre otros.
En una organización en la que se aplican los conceptos de la calidad total, todas las personas que la integran, desde el trabajador menos capacitado hasta el equipo de dirección, están totalmente comprometidos con el principal objetivo, “Ser excelentes en todos los niveles”.