ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

El Cuadro de Mando, Balance Scorecard o Tablero de Comando, es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal y el trabajo en equipo una empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno. Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes, que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.
Solo aquellas organizaciones que son capaces de innovar arriesgándose al cambio tienen el éxito asegurado, debido a que actualmente un gerente debe estar interrelacionado con su equipo de trabajo y vincular las necesidades de la empresa junto con la de los empleados generando así un ambiente laboral de compromiso que se transforme en sentido de pertenencia, donde el trabajador esté identificado con la organización para su crecimiento y éxito.
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

“La Administración por Objetivos busca que los gerentes y subordinados de una organización definan sus metas comunes en conjunto, e identifiquen las áreas principales de responsabilidad en forma conjunta, en términos de los resultados esperados y medibles (objetivos)”.

Consiste en que los gerentes y subordinados definan en conjunto sus metas comunes, y especifiquen las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas, como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros.

El propósito fundamental de las APO consiste en conseguir una operación eficiente de la organización total, mediante la operación e integración satisfactoria de sus partes. Por ello, los gerentes han de participar en el establecimiento de objetivos para niveles superiores a los suyos. De este modo, conocerán mejor los objetivos más amplios de la compañía; pues, los objetivos específicos se relacionan con el panorama general.

Para que las APO estén bien planeadas, se requiere que cada gerente defina claramente los objetivos que van a aplicar, de manera específica a sus funciones individuales dentro de la organización. Tales objetivos, han de contribuir a la obtención de los objetivos de la alta gerencia y de los de la organización en general. Este conjunto de objetivos, se plantea de acuerdo a jerarquías: Los objetivos generales organizacionales, se traducen en objetivos específicos para cada nivel sucesivo o divisionales; objetivos departamentales; de grupo, y de unidad, hasta los objetivos individuales. Trabajarlos en manera de eslabones va a asegurar que cada objetivo sea compatible con los demás, y que sirva de apoyo a estos.

Existen dos formas para lograr llegar a los resultados:
Concentrar el esfuerzo y la previsión en fijar con toda exactitud lo deseado y, con que características se piensan alcanzar.
Las cualidades que deben tener las personas, las funciones que deben realizar y los sistemas que se van a emplear.

Los programas de las APO, varían enormemente. Algunos son destinados a emplearse en una subunidad y otros se usan en la organización en general. El método y técnicas particulares usados por los gerentes en un programa, son sumamente variables: puede ser un sistema de desarrollo de estrategias o de motivación individual.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados, constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado, con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades, fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar, pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante, para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.
Fue en 1954 que Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. Donde éste consideraba que la administración por objetivos era un método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas organizacionales y en rápido crecimiento, comenzando a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO, es una técnica de dirección de esfuerzos, a través, de la planeación y el control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes, definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual, los gerentes, principal y subordinado de una organización identifican, objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno, en términos de resultados esperados, y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender, lo que, en términos de desempeño, se espera de él, en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
§ Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
§ Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, que en determinado cargo deberá alcanzar.
§ Interrelación de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque, no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
§ Elaboración de planes tácticos y planes operacionales. Con énfasis en la medición y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior, elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta forma, tales planes, se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento, en todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
§ Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así, tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
§ Participación activa de la dirección. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
§ Apoyo constante del STAFF. Durante las primeras etapas, la ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF, previamente entrenado y preparado, con una exigente coordinación e integración de esfuerzos.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

“La administración por objetivos, es un modelo de administración, a través del cual, todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo, o ejercicio fiscal, de preferencia, coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa; en constancia con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas, a través de la dirección.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números, que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
1. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.


CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos, a continuación se van a mencionar las categorías que tiene especial relación con la materia de las APO:

*Individuales y Colectivos

Individuales: los persigue cada persona física en concreto.
Colectivos: los que persiguen varias personas físicas.

**Particulares y Generales:

Particulares: Los que forman parte de un objetivo más amplio.
Generales: Son generales cuando es más amplio en relación con otros que están subordinados a él. Comprende dentro de sí mismo, el logro de objetivos particulares.

***Subordinados, básicos y colaterales:

Subordinados: Son aquellos que sirven como medio para alcanzar los objetivos básicos o principales.
Principales o básicos: Son aquellos donde se detiene la intención de la persona o institución.
Colaterales: Son aquellos que no buscan objetivos básicos y tampoco sirven de medio para llegar a dichos objetivos básicos.





CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS

a) Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
b) Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
c) Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTALES DE LOS OBJETIVOS

a) Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
b) Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
c) Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS

a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c) Centrar los objetivos en metas derivadas.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
h) El objetivo no debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea, en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS OBJETIVOS

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. Entre las estrategias o planes se encuentran las siguientes:
1. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar:
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
2. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa:
Es el estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
3. Análisis externo del ambiente:
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
4. Formulación de alternativas estratégicas:
En esta se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
§ Objetivos organizacionales globales.
§ Las actividades seleccionadas.
§ El mercado previsto por la empresa.
§ Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
§ Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
§ Integración vertical.
§ Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
§ La matriz producto / mercado y sus alternativas.
5. Desarrollo de los planes tácticos:
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica:
§ Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
§ Planeación del desarrollo del producto/mercado.
§ Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
§ Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario, que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera, que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través, de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa, para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes, como son:

1. MODELO DE HUMBLE:
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa, de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
a) Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
b) Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
c) Los resultados están ligados a los objetivos por departamento y organización, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos.
d) Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera, que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
e) Uso sistemático de la evaluación del desempeño, para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
f) Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
2. MODELO DE ODIORNE:
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
a) Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
b) Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
c) A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
d) El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
e) Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos.
f) Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como, de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
g) Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administración por objetivos “es un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino, un medio para desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO:
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

La aplicación de las APO, presenta fortalezas y debilidades:
Ventajas o Fortalezas:
§ Mejor administración; Se piensa en los resultados.
§ Clarificación de la organización
§ Ayuda a desarrollar controles efectivos.
§ Estímulo al compromiso personal.
§ Genera compromisos en los gerentes.
§ Permite a los individuos saber que se espera de ellos.
§ Ayuda a la planeación al establecerse las metas y los plazos.
§ Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
§ Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

Desventajas o Debilidades:

§ Fallas en la enseñanza de la filosofía del APO.
§ Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan metas.
§ Dificultad en fijar metas.
§ Tendencias de las metas a ser de corto plazo.
§ Estilo y apoyo de los gerentes.
§ Peligros de la inflexibilidad.
§ Adaptación y cambio.
§ Establecimiento y coordinación de objetivos.
§ Conflicto entre creatividad y la administración por objetivos.

ELEMENTOS PARA HACER EFICAZ LA APO

* Demostrar un compromiso constante del máximo nivel.
* Educar y adiestrar a los gerentes para que las APO tengan éxito.
* Formular los objetivos con claridad.
* Hacer eficaz la retroalimentación.
* Estimular la participación.
* Los objetivos establecidos en cada nivel deben ser cuantificables y medibles.
* Los resultados esperados deben estar bajo control del empleado.
* Las metas deben ser congruentes en cada nivel.

CRÍTICAS DE LEVINSON A LAS APO

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas es:
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, al final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como, se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo, que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

CRÍTICAS DE LODI A LAS APO

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno, y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.




OTRAS CRÍTICAS A LAS APO

§ Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
§ No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
§ Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
§ En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, en forma eficiente. La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo efectivamente.
Hacer un uso y manejo adecuado del tiempo nos permitirá a ser explícitos en cuanto al valor que se le da a la vida personal y profesional, y permitirá dirigir los esfuerzos en concordancia.
Controlar el tiempo ayuda a mantener el equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales se está sometido, facilitando entonces el logro de los objetivos, y evitando el estrés y el cansancio.
ELEMENTOS BÁSICOS PARA CONTROLAR EL TIEMPO

§ Conocer cómo utilizar el tiempo: durante un par de días (mejor aún, una semana), lleve una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categorías como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades.
§ Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asígneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.
§ Organice su tiempo: e identifique las herramientas correctas que le permitirán comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer, calendarios, planificadores, etc.
§ Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser:
*Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.
*Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo.
*Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.
Por sobre todos los consejos para mejorar el tiempo, se debe seguir al menos este: colocar en un papel muy visible (en el teléfono, computador, etc.) lo siguiente escrito bien grande:
“¿LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ¿ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?”

No es posible que seamos buenos gerentes si no aprendemos a administrar nuestro propio tiempo. Muchas personas trabajan demasiadas horas de manera desorganizada, y no logran tener un espacio para pararse a pensar en una mejor alternativa de acción. Todos sufrimos neurosis personales, pero la mayoría de la gente no maneja activamente el volumen de trabajo. Para ganar control tanto sobre la vida personal como la profesional, se tiene que controlar también el calendario. Se deben eliminar las distracciones sin sentido y enfocar los esfuerzos. Administrar el tiempo requiere entender a dónde se va el tiempo, destacar cuáles son las prioridades, definir un presupuesto y un plan, cambiar comportamientos y monitorear los resultados. A continuación algunas recomendaciones para administrar el tiempo de manera más eficiente:

* ¿A dónde va el tiempo? Analice su calendario en función de las últimas cuatro u ocho semanas para saber cuánto dedicó a cada actividad.
* Conózcase: defina cómo quiere disponer de su tiempo respondiendo a las siguientes preguntas: ¿cuándo y cuánto quiero trabajar?, ¿qué quiero lograr?, ¿qué actividades son claves para mi éxito?, ¿qué actividades rechazo? Esto le ayudará a delinear una estrategia.
* Haga el cálculo necesario: defina un cronograma llevando sus metas a tareas diarias. Identifique las brechas que debe cerrar.
* Haga lo que debe hacer: defina un plan para cerrar la brecha entre las asignaciones actuales y aquellas relacionadas con el efectivo manejo del tiempo.
*Recurra a otros: delegue y reduzca su participación en actividades principales.
* Reduzca el tiempo dedicado a reuniones cortas constantes y haga un solo encuentro semanal: elimine las llegadas inesperadas a su oficina.
* Delegue la administración de sus correos electrónicos a su asistente o modifique la política de uso de este medio.
* Comience un grupo de apoyo: implante y revise los cambios en el calendario haciendo que los demás se involucren en su plan.

TRABAJO EN EQUIPO

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo se puede definir como: “El número de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento común y con responsabilidad mutua compartida a fin de alcanzar resultados deseados”.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

§ Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
§ Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
§ Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
§ Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
a) Liderazgo efectivo: es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
b) Promover canales de comunicación: tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.
c) Existencia de un ambiente de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

FORMACIÓN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario “establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo”, señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común".
Un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común".
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
§ Cohesión.
§ Asignación de roles y normas.
§ Comunicación.
§ Definición de objetivos.
§ Interdependencia.
La Cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea:
La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo.
Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
Con la asignación de roles y normas: en el transcurso del tiempo, se genera que los grupos asignan roles a sus integrantes y establezcan normas, aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes.
En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello, se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:
§ Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
§ Ser leales consigo mismo y con los demás.
§ Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
§ Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
§ Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
§ Tener inquietud de perfeccionamiento para la superación.



DESARROLLANDO EQUIPOS

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser convencida para participar.
Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que él o ella es la persona más inteligente en el cuarto. "Son ferozmente independientes y lo saben todo". Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, se debe lograr que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o más de estas técnicas pueden ser usados para mantener al equipo

TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las técnicas son:
§ Luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de éstas y decidir cuál es la más adecuada.
§ Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
§ Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.
§ Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso al equipo de trabajo sea acogedor y estimulante. Esto se logra con el cumplimiento de los siguientes elementos:

1. Comunicaciones Interpersonales:
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo, es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

2. Equipo Concentrado en la Tarea:
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

3. Definir la Organización del Equipo:
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.


4. Establecer la Situación, Tema o Problema a Tratar:
Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
5. Interés por Alcanzar el Objetivo:
Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en un ambiente acorde y de armonía.
6. Crear un Clima Democrático:
Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto, el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
7. Ejercita el consenso en la Toma de Decisiones:
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.
8. Disposición a Colaborar y a Intercambiar Conocimientos y Destrezas:
El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.




VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. Por ello:
* Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
* Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
* Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
* Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
De acuerdo a las nuevas tendencias en relación a la motivación y afianzamiento del trabajo de equipo en la consecución de metas y objetivos de la empresa han surgido nuevas tendencias entre ellas mencionamos:
§ Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo “teamwork”.
§ Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas.
§ Formación y desarrollo "team-building" de equipos eficientes.
§ La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo.
§ Dirección eficaz de equipos de trabajo.
§ Modalidades de equipos de trabajo.
§ El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional.

Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo:
§ La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo en grupo "groupware".
§ La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia y videoconferencia).
§ El trabajo en red "networking".
§ Aplicaciones de las nuevas tecnologías.
§ Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo.


CONTROL DE GESTIÓN

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo, la mayoría coincide en que “es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales”. Dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Otros dicen que el Control de gestión “es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla”.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados, de los resultados durante el proceso productivo, y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como: el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero, el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues, no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea, en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
En términos generales, se puede decir que el control de gestión es un “proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados”.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras, que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin, de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Se puede decir, entonces: “Es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella”.
El Sistema de Control de Gestión, cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas y raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
Los sistemas de Control de Gestión establecen un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la Estrategia y la Estructura de la organización, y de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
§ Ser entendibles.
§ Seguir la forma de organización.
§ Rápidos.
§ Flexibles.
§ Económicos.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
a) Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
b) Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
c) Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
d) Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
e) Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
§ Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
§ Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
§ Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
§ Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
§ Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

VÍNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización, así como, el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán pocos o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control, y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

FASES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas. En base a ellos se detalla cada una de estas:

Ø Fase 0: Situación inicial:
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
§ Pedidos clientes.
§ Cifras de ventas.
§ Tesorería a corto plazo.
§ Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
Ø Fase 1: Acciones simultaneadas:
§ Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
§ Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
§ Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
§ Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.

Ø Fase 2: Acciones simultaneadas:
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
§ Enriquecimiento del Cuadro de Mando
§ Se dispone de datos contables de mayor calidad.
§ Resultados analíticos.
§ Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
§ Paso del seguimiento estático al dinámico.

Ø Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo:
§ Presupuestos anuales por meses.
§ Estados Financieros anuales previsionales.
§ Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.
§ Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
§ Sistema de presupuestos más desagregados.

Ø Fase 4: Acciones simultaneadas:
§ Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.
§ Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.
§ Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

Ø Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años:
§ El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno.
§ Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.

Ø Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
§ Plan estratégico mayor de 5 años.
§ Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
§ Presupuesto: 1 año.
§ Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
§ Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional.
§ Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.

Ø Fase 7: Integración formal:
§ Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
§ Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Ø Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión:
§ Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión.
§ Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que, permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuáles serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.





FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones, e identificar los factores claves de la organización para así, determinar cuál es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos), se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable son de capital importancia para la consecución de los objetivos.

CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende, objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

BALANCED SCORECARD (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC), sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo; vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí, se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos, a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.

Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional, es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.


“La ventaja primordial de la metodología, es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma, es posible establecer una cadena Causa – Efecto, que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard”
El balanced scorecard (BSC) proporciona un marco modelado para la medición y evaluación de los recursos humanos:
Al presentar un sistema de monitorización de objetivos muy intuitivo.
Integra equilibradamente los indicadores mediante relaciones de causa-efecto.
Enfatiza su tratamiento con la utilización de indicadores no financieros.
Su "racionalidad" permite adaptabilidad a cualquier ámbito u órgano de gestión.
BSC es un modelo integrado, porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, a través, de distintos estudios, se ha podido establecer que son éstas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
a) La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo, el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
§ Valor Económico Agregado (EVA).
§ Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
§ Margen de Operación.
§ Ingresos, Rotación de Activos.

b) La Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende, la "generación de valor", ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
§ Satisfacción de Clientes.
§ Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
§ Reclamos resueltos del total de reclamos.
§ Incorporación y retención de clientes.

c) La Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos, asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo, éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite, establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Para efectos de referencia, algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
§ Tiempo de ciclo del proceso (cycle time).
§ Costo Unitario por Actividad.
§ Niveles de Producción.
§ Costos de Falla.
§ Costos de Re trabajo, desperdicio.

d) La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
§ Brecha de Competencias Clave (personal).
§ Desarrollo de Competencias clave.
§ Retención de personal clave.
§ Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado.
§ Ciclo de Toma de Decisiones Clave.
§ Disponibilidad y Uso de Información Estratégica.
§ Progreso en Sistemas de Información Estratégica.
§ Satisfacción del Personal.
§ Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.
BENCHMARKING
La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional, que complementa las otras maneras, en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional.

Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking, como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje, de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un término de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas, y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior, en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende. Por lo antes expuesto, se puede definir el benchmarking como:
“Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.




TIPOS DE BENCHMARKING

§ Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.
§ Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.
§ Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.

¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas, con el claro propósito, de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo, para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. Entre otras:
§ Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar información.
§ Pronósticos-tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste.
§ Nuevas ideas Aprendizaje-funcional: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
§ Comparaciones productos-proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para productos o servicios similares en la organización.
§ Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking:
§ Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
§ Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
§ Identificación de factores críticos de éxito.
§ Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2. Formación de un equipo de benchmarking:
§ Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking:
§ Grupos funcionales de trabajo.
§ Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos inter organizacionales.
§ Equipos ad hoc.


Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking:
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
§ Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking:
§ Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
§ Capacitación.
Calendarización.
3. Identificación de socios del benchmarking:
§ Establecimiento de red de información propia.
§ Identificar recursos de información.
§ Buscar las mejores prácticas.
§ Redes de Benchmarking.
§ Otras fuentes de información.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking:
§ Conocerse.
§ Recopilar la información.
§ Organizar información.
§ Análisis de la información.
5. Actuar:
§ Producir un informe de benchmarking.
§ Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
§ Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
§ Visión del proyecto en su totalidad.
CONCLUSIÓN

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito, muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que está ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
Se debe fortalecer a las personas que trabajan en equipos, darles responsabilidad total de las metas y resultados, y total libertad en las decisiones. Involucrarlas de manera tal, que ejecuten sus tareas con total capacitación, creando ambientes de cooperación, información compartida; análisis y establecimiento de objetivos. Estimular a las personas a tomar iniciativas, así como, decisiones usando sus conocimientos y habilidades; mantener elevada la moral y confianza del equipo, reconocer los éxitos, recompensar los resultados y estimular el alto desempeño.
Necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificación y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de más rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeños ejercicios y dinámicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.
El innovar es parte de la vida y ajustarse a los cambio garantiza el éxito y crecimiento tanto profesional como de las organizaciones, así que si se trabaja en equipo y se implementan nuevas técnicas en Pro del logro de los objetivos y metas cualquier organización esta entrando a competir ventajosamente con respecto a las demás.



BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I., Gestión del Talento Humano. (2002). Colombia. McGraw-Hill.

Solani, E., Paiva, C., Fundamentos de Administración. (1998). Caracas. Universidad Central de Venezuela, Vicerrectorado Académico.























ANEXOS